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厂家与经销商为什么总在年度业绩上扯皮

导读】做了二十年经销商,与厂家打了二十年交道,笔者一直在反思一个问题:这么多年以来,在对待经销商这个问题上,厂家进步了多少?
  做了二十年经销商,与厂家打了二十年交道,笔者一直在反思一个问题:这么多年以来,在对待经销商这个问题上,厂家进步了多少?  首先,客观上来说,在具体的管理工具上,进步很大,诸如市场基础数据导入、实时库存数据同步、销售流向监控、窜货监督,乃至厂家派驻人员的定位和活动轨迹监控等等。依托先进的管理工具导入,相关方面的工作效率确有较大提升。  但是,在对待经销商的定位和管理思想上,基本上还是老一套,虽然嘴巴上说是把经销商当成合作伙伴(还有说成战略合作伙伴的),利益共同体什么的。实质上,在大多数厂家老板眼里,经销商就是个销售工具,有价值就利用,没有价值,或是有更高价值的经销商出现时,当前的经销商就可以抛弃了。  思想决定行为,销售工具和下级单位的定位模式  1、招商  厂家与经销商之间的合作,起步就是招商。但是,在招商方式上,几十年没有变,基本上还是以产品和经销利益为核心点,强调厂家有实力、产品有多好、市场多么大、投入有多大、利润有多高。  具体的招商方式也是硬招商为主,开门见山,直奔主题,也不考虑前期的接触与了解,经销商的兴趣培养和合作方向引导更是没有。  2、对经销商的了解  厂商双方正式开始合作以后,按说作为厂家,对经销商应该要有深入全面的了解。但是,目前能做到这个的厂家很少,常规的经销商档案上只是一些公司经营方面的基本信息,对经销商的运营模式、公司发展取向、市场定位、产品组合、盈利模式、成本与浪费、组织架构、资源分配情况,乃至当前所面临的问题,都没有进行相关了解。  为什么不去了解,因为觉得没有必要,或者觉得经销商很简单的。厂家对经销商的关心,更多只是集中在厂家自家产品的销售情况上。  3、厂商差异的客观看待  厂家和经销商虽然都是在做生意,但双方还是存在诸多差异的,连赚的钱都不一样,厂家赚的是战略型利润,强调的是全国布局、长远发展、市场秩序、价格体系、品牌建设、前期投入、后期持续产出,而经销商赚的是战术型利润,强调的是短、平、快!  厂家有产能压力,量越大,原料采购优势越大,所以希望经销商跑量,而经销商以当前的利益为重,跑量的实际意义不大,反而导致综合成本上升,甚至会导致最后的净利润下滑。这也就是为什么厂商双方在年度业绩增长这个问题上总是扯皮。  4、关于厂家的业务人员  客观来说,厂家的业务人员在与经销商打交道时,本身是弱势的。毕竟,二三十岁的年轻人,自己也没做过生意,甚至连套房子都买不起,却要在异地他乡,指挥一个做了二三十年生意且身价数千万的老板,如何来做市场做生意……所以,厂家也不管业务人员怎么整,只要能把经销商的钱整回来,业绩目标完成就行了。  当然了,在厂家业务人员敲诈经销商,贪污搞钱的层面,这些年的确有进步,只要涉及到费用或是批准权利,或是有经手的可能,都有搞钱的机会。甚至还有厂家业务人员直接简单粗暴,直接量化标准,一箱货给提一块钱。  总而言之,这些年以来,在厂家对经销商的定位和管理思想,以及管理行为上,并没有本质上的进步,仍然是以传统模式为主,在业务人员自身素质、职业技术、乃至职业操守方面,反而开始退步。这也是厂商关系越来越紧张的根本所在。
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